一、供应商选择
如何在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商？
对候选供应商进行初步的评审，邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。
供应商选择：
首先对具体物料及其行业做出初步分析。传统的供应商选择是基于成本即价格的。
其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。
规模：
供应商的规模或多或少能反映出一定的实力。
对于组织选择供应商来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。
有些规模适中的供应商也会是不错的选择。
技术能力：
技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重要的。
需要关注供应商技术人员数量及构成，是否有相应的设计开发系统，以及所使用的设计软件是否与组织相容，供应商是否有同类产品的设计经验、试验能力。
生产能力：
供应商的设备状况如何，是老旧的设备还是先进的设备，设备的维护和保养怎样，目前的产能如何，以及是否具备工装开发的能力，对新产品开发及后续的生产都有很大影响。
质量保证能力：
从质量保证角度而言，提供第三方认证的质量体系是最基本的要求。
第三方的认证只是起推动作用，关键还是在组织自己，真正将体系的要求落实，主动管理，通过内部审核还监控及找出差距。
分供方管理能力：
关注供应商是否有机构或者人员进行分供方管理，在实际当中，很多问题都来自分供方。
对整个供应链而言，每一个链条都必须牢固可靠，否则，即使供应商自身做的再好，也无济于事。
财务信用状况：
了解供应商的销售额，盈利能力，资产负债情况，以便评估供应商是否存在风险，进而影响供应链的稳定性。
同时关注供应商的信用状况，防止供应商在参与竞争时出现违规现象。
地理位置：
对地理位置的考虑并非完全基于运输是否方便，还包括供应商对应急情况的处理等。
中转仓库及售后服务：
需考虑是否有中转仓库或者第三方物流来支持物料的到货和配送，另外，售后服务是否有专人，及时性如何保证。
二、实地考察
一般情况，还是应该到潜在供应商处进行实地考察。应重点关注：
1、供应商的质量态度
有的供应商有所谓的质量体系认证，但却不能真正重视质量的意义，我们要明确辩识，哪怕其它条件很好，也不能选择这样的供应商。
2、供应商的合作态度
选择是双向的，供应商态度不积极，对合作抱着可有可无的态度，说明他对该业务不感兴趣，如果万一选择了这类供应商，以后的工作必定充满艰辛。
3、现场环境及生产控制。
环境情况怎样，是否符合环保要求，对工人是否有劳保措施，对关键工序是否有控制，现场才是质量最有力的反映。
还应关注的是供应商的定单处理流程和应急机制的有效性。
供应商的社会责任方面的情况，诸如环保/劳保措施是否到位，最低工资执行情况等。
货比三家。供应商选择应该注意相互比较，如果不是垄断行业的话，比较的基准就是综合评价的等级或分数。
评价小组每次评审后都需有一份正式的报告，明确供应商的优势和不足，对于不足部分，都应要求供应商反馈行动整改计划，并且要求供应商不时跟踪整改情况。
经过上述考察，再结合各供应商的最新的报价，以及供应商能否满足项目进度要求的情况，形成一个初步的推荐意见，报决策机构确认，才可以最终选定供应商。
三、供应商评审
供应商评审的目的是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。
供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。
关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，对于SQE来讲，更加关注的是质量过程评审。
1、质量运作体系
供应商是否有正常的机制来确保质量运作体系正常运作？
质量运作体系像人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。
需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。
2、制造现场的质量保证能力
质量运作体系具体体现于现场的控制，是对人机料法环测以及变更的管理和控制。
评审时，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。
制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。
供应商选择时所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审。
因为大多时候，供应商因为想进入配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。
供应商要根据评审的结果，制定相应的整改计划并真正能够持续改进。
针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。在供应商内部进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。
四、供应商发展
1、量产物料的质量整改，防止问题发生。
解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，预防需要关注基于过程控制的质量管理，特别是特殊特性的过程控制。
过程中的变化是质量的最大敌人。
关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。
运用具体的质量工具处理质量问题，能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生。
2、关注新项目开发的顺利进行。
新项目关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的。
新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。
新项目开发必须要有一条主线。
这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。
后续所有的开发工作都要按确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。
不要以为主线确定了就万事大吉了，过程的监控及沟通非常重要。
因为过程不确定的因素很多，计划不如变化，容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。
如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了。
3、采购策略
组织在采购方面大的方针政策，需根据采购物料的重要程度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合进行考虑。
是和一家供应商建立战略合作关系，还是引入供应商参与竞争，保证供应链的足够稳定，或者考虑现有供应商不能满足要求，需引入实力更高的供应商。
4、供应商评价
对供应商的商务，技术，质量，物流等方面的评价，根据综合评价，对供应商进行评级。
如果供应商被评为淘汰级别，往往会被要求限期整改，如果整改不力，则会进行淘汰。
供应商淘汰要考虑到正常生产的保证，新供应商开发的周期以及对售后市场的影响等，还包括质量索赔等方面的内容。
