为什么你的六西格玛推行不下去？

 　　在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。 
　　当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
 
　　企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用４--５年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
 
1、企业推行六西格玛的导入期
 
　　导入期可分为起步、培训与改进实践、坚持不懈和获得成功等步骤。
 
　　（1）起步
 
　　当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。这时需要：组织高层领导（首席执行官、总裁）支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；组织配备必要的资源；组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
 
　　（2）培训与改进实践
 
　　六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为一体的。一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。
 
　　（3）坚持不懈和获得成功
 
　　六西格玛培训和项目工作是交叉并行的，在首批黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。在这一时段内，贵在坚持和恒心。只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
 
　　如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。
 
　　这种方式的特点是：容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。这种方式只是用于将六西格玛引入企业，只有及时在全公司范围内充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂、硕果累累，并取得长期的成功。
 
2、企业推行六西格玛的加速期
 
　　第一年导入期的成功之日，正是新的转折之时。虽然经过第一轮项目工作，组织获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者，一些冷眼观望乃至反对的人也开始转变原有的观念，但如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行并走向失败，一旦人们的热情冷却，就犹如一盘“冷饭”，今后要再次“蒸熟”，难度会更大。
 
　　在这转折点上应当引入加速实施过程，使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。
 
　　要实现这一转折，企业应当：
 
　　1 . 制定六西格财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动。
 
　　2 . 建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队。
 
　　3 . 加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带、黑带、绿带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。
 
　　4 . 建立六西格玛管理程序和制度，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。
 
　　5 . 加强管理层与带级人员之间、六西格玛项目团队之间、六西格玛项目团队与基层员工之间的沟通，使基层员工越来越多地参与六西格玛项目实施过程。
 
3、企业推行六西格玛的成长期
 
　　一个导入六西格玛管理并成功实施约两年后的组织，仍然会出现六西格玛管理“断流”的趋势。
 
　　所有实施六西格玛的组织都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断将六西格玛工作拓展到组织的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。
 
　　要成功地在这一点上实现转换，组织必须完善其支持基础：
 
　　1 . 完善六西格玛管理的组织结构，充分展开对六西格玛的管理职能，强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。
 
　　2 . 拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等。
 
　　3 . 完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例，并形成结合组织实际的系列培训教材，不断提高自主培训和项目辅导的比例。
 
　　4 . 使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合，强化六西格玛与顾客要求和市场拓展趋势的结合。
 
4、企业推行六西格玛的成熟期
 
　　最后一个转折也许是最困难的。将六西格玛融入企业，使其成为人们的一种工作和思维方式，成为企业文化的一个重要组成部分，确实很难用时间表来预计。
 
　　实际上，前面几个阶段的努力都是在为这个阶段打基础。这个转折的关键是将六西格玛与公司其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。
 
　　要实现这一转折，公司应当：
 
　　1 . 确立企业的六西格玛使命、愿景和核心理念，并与企业的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。
 
　　2 . 将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合，基于供应链建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系。
 
　　3 . 建立成熟的六西格玛培训管理体系，并融入组织整体的培训管理体系，进行学以致用的有效性评价和持续改进。
 
　　4 . 使六西格玛成为日常工作的一部分。