供应商管理的核心在于 “选对”—— 前期选对合作伙伴，后续 80% 的质量、产能、成本问题都能从源头规避。
不少企业采购部门常年陷入忙乱：物料质量波动、产能供应脱节、运输包装出错、供应商人员流失频发…… 复盘后会发现，问题几乎集中在少数几家供应商身上，本质是前期选择时 “忽视风险”。
更关键的是，供应商的低效成本终会通过各种方式转嫁到客户身上，绝不可掉以轻心。
因此，供应商考察必须回归 “眼见为实”，拒绝纸面承诺，聚焦四大核心维度，精准筛选优质合作伙伴。
一看现场：6S 环境与生产布局 —— 见微知著观管理底色
现场是供应商管理水平的 “晴雨表”，考察时需突击走访（建议提前 30 分钟通知），才能看到真实状态 —— 这是判断供应商是否 “靠谱” 的首要标准。
6S 不是 “扫卫生”，是企业精神的缩影
若现场地面有仓促清扫的痕迹却仍灰尘杂乱、物料工具随意堆放，本质是管理意识缺失。“一屋不扫何以扫天下”，连基础环境都无法规范的企业，很难保证产品质量的稳定性。
6S 的核心是 “全员协同的管理方法论”，干净有序的现场背后，是员工的责任心、做事的严谨度，更是企业的文化底色。
混乱现场必然伴随低效与风险
物料混杂会导致员工大量时间浪费在 “找东西” 上，人工成本隐性攀升；
设备模具长期缺乏养护，必然出现精度偏差、部件磨损，直接影响产品合格率；
安全隐患频发的车间，员工难以专注工作，工伤风险最终会转化为交付延误与额外成本。
现场脏乱 =“病入膏肓” 的信号
有经验的供应链管理者深知，现场环境是 “最低成本的体检项”——30 分的管理能力，绝无可能产出 90 分的产品。
即便供应商口头承诺再多，若现场脏乱差，直接可判定为 “合作风险极高”，无需再浪费精力。
二看细节：作业规范与设备养护 —— 穿透表象查质量管控
质量是供应商合作的 “生命线”，而质量管控的细节全在现场。重点看三大环节，即可摸清供应商的质量实力：
（1）作业指导书：看工艺与改善能力
研发、工艺等 “隐蔽能力” 难直接验证，但一线岗位的作业指导书（SOP） 是最佳 “窗口”：
先看 “有无”：无 SOP 的岗位，说明工艺标准化程度低，产品质量全靠员工 “经验”，稳定性无从谈起；
再看 “版本”：SOP 版本陈旧（如多年未更新），反映企业缺乏持续改善意识，工艺无法适配新需求；
最后看 “落地”：随机询问一线员工 “SOP 步骤、细节、注意事项”，若员工含糊其辞，说明 SOP 只是 “墙上文件”，现场执行与标准脱节。
（2）首末件检验：看过程质量闭环
首末件检验是 “拦截次品” 的关键防线，考察时需聚焦 “全链条证据”：
查 “制度落地”：是否有明确的首末件检验制度？检验工具是否齐全？当天及近 3 个月的检验记录是否完整？
追 “问题改进”：近 1 个月内出现过哪些质量问题？原因分析是否到位？改进措施是否落地？是否形成 “问题发现 - 分析 - 解决 - 验证” 的闭环？
核心是验证 “四不放过” 原则（原因未查清不放过、责任人未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过）的执行情况 —— 这直接体现供应商的质量管控成熟度。
（3）设备养护：看长期生产保障
实体制造业的 “品质下限” 由设备决定，而设备寿命与性能的核心在 “养护”：
看 “记录与执行”：设备旁是否有清晰的养护记录表？润滑油、清洁工具是否按需摆放？养护周期（如使用次数、时长）与内容是否明确？是操作工日常养护还是专人负责？
看 “案例对比”：国内某企业进口的升级版设备仅用 6-7 年就报废，而德国同品牌设备使用 20 年仍满负荷运转 —— 差距不在设备本身，而在 “只用不养” 与 “精细养护” 的理念差异。国内企业普遍存在 “重使用、轻养护” 的问题，这会直接导致产品精度偏差、产能波动，需重点警惕。
三看业绩：客户分量与合作实据 —— 借势验证显合作价值
供应商的 “过往业绩” 是最客观的 “信用背书”，考察时需避开 “口头宣传”，聚焦 “真实合作证据” 与 “客户匹配度”。
（1）借 “优质客户” 的把关能力
任正非曾提出 “爱立信、朗讯的供应商可免于考察”，核心逻辑是：头部企业的考察标准更严苛、更科学，若供应商能长期为行业龙头供货，相当于已通过 “高手筛选”。但需注意：
拒绝 “擦边宣传”：若供应商仅为知名企业提供过单一小部件（如一颗螺丝），或已被淘汰，需验证近 1 年的正式合同与发票—— 这是判断合作真实性的唯一标准。
若供应商报价合理且有龙头企业合作实据，可大幅降低考察成本，直接参考其合作记录决策。
（2）选 “门当户对” 的合作伙伴
不必盲目追求 “为世界 500 强供货” 的供应商，更应关注 “与自身行业地位匹配”：
若企业并非行业顶尖，选择主要客户为 “行业前几名” 的供应商更务实 —— 这类供应商已适应行业标准，无需企业耗费大量资源 “从零培养”，可直接复用其成熟经验。
避免做 “小白鼠”：若企业是供应商的 “第一大客户”，意味着供应商的经验多依赖于自身，后续需承担其试错成本（如工艺不成熟、产能不稳定），风险极高。
（3）控 “合理产能占比”：避免单一依赖
理想状态下，企业业务应占供应商产能的30% 左右，而非 50% 以上：
对供应商：有其他稳定客户，可培养多样化服务能力，企业能间接分享其经验积累；
对自身：业务增减时可与其他客户 “削峰填谷”—— 需求激增时供应商有剩余产能承接，需求下降时供应商不会因订单流失而陷入经营危机，既保障产能稳定，也降低供应商的成本转嫁风险。
四问意识：经营者精益理念 —— 立足长远断发展潜力
比 “现状优秀” 更重要的是 “未来可期”，而供应商的发展潜力，核心在经营者的精益管理意识。哪怕当前现场、细节、业绩有不足，只要经营者有改进意愿与科学理念，仍有合作价值；若经营者理念落后，则直接 “一票否决”。
（1）理念比现状更关键
当前制造业 “利润薄、生意难” 的核心症结，并非市场需求不足，而是内部管理跑冒滴漏：有的企业订单饱满却因库存积压、成本失控陷入困境；有的企业产品质量问题频发，却只知处罚一线员工，忽视研发、生产的源头控制 —— 这些问题的根源，都是经营者缺乏精益管理理念。
更危险的是 “老板带头破坏规则”：若经营者认为 6S 是 “扫卫生”、设备养护是 “浪费时间”、质量是 “检验出来的而非生产出来的”，甚至自己先打破管理规范，企业的混乱会根深蒂固，再无改进可能。
（2）警惕 “思维停留在过去” 的经营者
部分企业因市场红利暂时 “生意好”，但经营者思维仍停留在 “需求大于供应” 的改革开放初期 —— 管理粗放、经营 “粗进粗出”。
在当前全球竞争、微利增长的时代，这种模式必然难以为继：短期可能因订单多掩盖问题，长期必然死于 “质量失控、交付延误、高成本运营”。
（3）小微企业的核心困境：经营者意识
不客气地说，小微企业的发展瓶颈，99% 源于经营者的意识局限：不重视员工理念培训（认为 “培训是成本而非投资”）、不延伸质量管理到 “供应商的供应商”、不相信 “管理是第一生产力”…… 若经营者不愿学习提升，企业终会被市场淘汰，客户也会沦为其 “成本转嫁的受害者”。
结语：考察不是 “走过场”，而是 “选对伙伴”
供应商考察绝非 “会议室听汇报、看精美 PPT”，而是 “扎根生产现场，用眼睛看、用嘴巴问、用证据验”。
技术、质量、采购团队需各司其职，聚焦现场、细节、业绩、意识四大维度，筛选 “根正苗红” 的合作伙伴 —— 唯有前期把好 “选择关”，才能避免后续陷入质量纠纷、产能焦虑、成本失控的 “焦头烂额”。
供应商管理是 “万里长征”，而 “选对供应商”，就是迈出的最关键一步。
