企业管理体系做不好的原因

一、从观念与心态角度 
　　陷入我执与法执
 
　　佛学中的我执概念，体现在企业管理中可理解为管理者沉溺于固有观念、路径依赖等情况。如蓝血十杰将数据化管理方法过度僵化运用，对数据过度崇拜、对成本过度控制等，导致对企业过度管理和创造力遏制，最终走向失败。他们在福特公司建立诸多制度和机构后，过于依赖这些既定模式，无视市场变化等无常因素，不能灵活调整管理方式，使得福特等美国大企业陷入困境，大部分人也由辉煌走向落寞。
 
　　领导缺乏正确观念
 
　　缺乏创新意识：领导人若观念陈旧，不鼓励创新，企业就难以站在市场潮流前沿。例如一些企业领导总是依赖过去的成就，不能积极寻找创新和改变的机会，导致企业无法适应市场发展，被市场潮流淹没。
 
　　对市场机会把握不当：优秀的领导人应能准确把握市场机会，若不能适当地把握机会，或把握错误的机会，如对市场规模预估不准确，没有形成可预估的市场目标等，这都是领导能力不足的体现，会影响企业管理体系的有效运作，导致企业在市场竞争中处于劣势。
 
　　过度傲慢依赖自身判断：决策级领导人如果过于傲慢，仅凭自己的脑袋思考决策，就容易忽视专家建议，出现决策失误或盲区，这对企业管理体系建设非常不利，可能导致企业走向失败。
 
二、从企业内部管理角度
 
　　体系管理本身的复杂性
 
　　体系多文件繁杂：企业体系管理过程中，会面临体系多、文件多、交叉多、标准化困难的问题。众多体系文件在编制、变更、发布方面存在不便，容易出现标准不统一等情况，影响管理体系的有效性和运行效率。
 
　　历史版本追溯难：随着企业发展，管理规章制度不断修订、优化，会产生很多历史版本。当体系文件众多时，追溯历史版本就成为一大难题，不利于企业对管理体系的回顾、审查和改进。
 
　　文档查询与数据统计分析难：传统体系管理下，体系文档多为纸质版下发，查询、统计等工作费时费力，难以对企业管理相关的数据进行有效分析，从而影响管理决策的科学性。
 
　　体系管理与业务流程脱节：公司管理者虽设置了针对各个业务的管理制度，但往往存在体系管理与业务流程严重不匹配的情况，这会导致绩效难以提升，管理体系无法有效推动业务发展。
 
　　审批流程繁琐：对于体系文档或者内部审核报告等，往往需要多个管理层领导审批，这使得审批时间较长，效率低下，影响管理体系的运转速度和执行效果。
 
　　内外部审核应对困难：企业发展需要时常进行内外部审核来发现问题并改进，但审核过程中经常出现对年度计划、月度计划等内容不熟悉的情况，导致企业难以有效应对审核，影响管理体系的持续优化。
 
　　不符合项整改监控追踪难：在面对审核发现的不符合项目时，企业在整改过程中不能做到实时监控，追踪困难，使得问题难以得到有效解决，影响管理体系的完善和健康运行。
 
　　企业文化的负面影响
 
　　有害的企业文化是阻碍企业管理体系建设的重要因素。它会降低生产效率，引发企业内部冲突，破坏企业内部的协作和管理秩序。如果企业被一群极端愚蠢的人掌握，而领导又无法改变这种状况，那么有害的企业文化就会肆意滋生，阻碍企业管理体系的正常运行。
 
　　人才管理的缺失
 
　　如果企业领导人不能吸引并保留人才，企业就没有足够的人才去推进经营目标，管理体系也难以有效运行。因为人才是企业发展的核心动力，缺乏人才支持，企业管理体系中的各项工作都难以高质量地开展和执行。
 
三、从市场竞争与环境角度
 
　　销售方面的领导不力
 
　　销售业绩欠佳往往反映出领导不力，因为战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等与销售有关的各种因素都依赖于高效的领导能力。如果领导在销售环节缺乏能力，企业整体收入不佳，会对企业管理体系产生负面影响，例如资金不足可能导致管理体系建设中的资源投入受限等。
 
　　缺乏市场竞争意识
 
　　领导人有责任理解市场的竞争图景，带领公司在竞争中取得胜利。如果缺乏这种竞争意识，企业在市场竞争中容易处于劣势，企业管理体系也难以根据竞争环境做出有效的调整和优化，从而影响企业的生存和发展。
 
　　产品过时或市场变迁
 
　　如果领导人不能时刻关注市场，当市场发生变化、产品过时的时候就会措手不及。这会导致企业管理体系难以适应新的市场需求，原本的管理策略和体系可能不再适用，影响企业的持续发展。